Quand l’histoire du capitalisme familial permet de comprendre les forces et les faiblesses de l’économie française

Jean-Philippe Bozek, biographe et coach de dirigeants, s’intéresse en profondeur à la vie des entrepreneurs et à leur capital culturel pour les aider à mieux comprendre leurs choix managériaux, à saisir les ressorts de leur succès.  En explorant la dynastie des Dubrule-Mamet sur deux siècles (deux des trois tomes de ses ouvrages biographiques sont déjà parus), il livre un témoignage précieux sur l’Histoire de France et met en lumière les héritages immatériels, les manières de penser et d’agir qu’une famille peut se transmettre de générations en générations ainsi que la façon dont ils les ont réformées ou adaptées pour s’adapter aux circonstances de chaque époque.

Jean-Philippe Bozek, pouvez-vous raconter à nos lecteurs quel a été votre déclic pour travailler à ces livres, véritables morceaux d’histoire, vus par un prisme original ?

Cela fait vingt ans que j’accompagne des dirigeants et plus particulièrement des entrepreneurs et je suis moi-même chef d’entreprise depuis plus de 30 ans. Dans chacune de ces situations, j’ai remarqué que ce que j’appelle “l’héritage culturel” est déterminant, notamment lorsqu’il s’agit de traverser des crises majeures. Pour ceux qui sont issus d’une lignée d’entrepreneurs, ce capital immatériel est un socle qui leur permet d’avancer avec une plus grande confiance. A l’inverse, ceux qui sont issus d’autres milieux et qui se lancent dans l’entrepreneuriat sans bénéficier de cet héritage, sont habités de plus de doutes, ce qui leur confère aussi une meilleure sensibilité à ce qui se présente à eux et par conséquence, une plus grande créativité. Il n’y a donc pas de situation meilleure qu’une autre mais une façon différente de réagir à des circonstances similaires.

Aussi, lorsque Paul Dubrule, co-fondateur avec Gérard Pélisson du groupe Accor et avec qui je travaille depuis plus de quinze ans, m’a ouvert ses archives et m’a donné accès aux membres de toute sa famille, ça a été une occasion inespérée de pouvoir regarder à la loupe comment ce capital culturel s’est construit et transmis au fil des générations. L’idée d’écrire un livre, puis une trilogie qui retrace l’histoire de la famille Dubrule-Mamet sur deux siècles et met en lumière les mécanismes de transmission s’est rapidement imposée et a remporté l’adhésion de toute la famille. Je me suis senti privilégié par la confiance qu’ils m’ont tous accordée. C’est comme cela que sont nés les trois tomes de Paul et Suzanne.

Votre premier tome « Les aïeux » commence avec deux frères, Paul et Marcel, pourquoi avez-vous décidé de commencer vos recherches avec ces « ancêtres » ? Qu’est-ce qui faisait sens de commencer ici plutôt qu’aux générations antérieures ?

L’idée m’est venue quand j’ai retrouvé dans un carton d’archives le premier passeport de Paul Jules Henri Dubrule (né en 1905) et lorsque j’ai compris qu’il y avait dans ce voyage tous les ingrédients symboliques qui ont contribué à la réussite des générations précédentes comme des suivantes :

• La curiosité et les voyages, qu’on retrouve depuis Paulus Dubrule, fondateur d’une fonderie à l’époque napoléonienne et Edouard Mamet, fondateur d’une filature de lin à Brugges, au milieu du 19° siè Tous les entrepreneurs et industriels de la famille ont voyagé et se sont intéressés à ce qui se faisait ailleurs pour s’en inspirer et développer ensuite leur propre affaire.
• La nécessité d’entreprendre : à chacune de ces générations, entreprendre était la seule voie de réussite possible pour les fils de la famille. L’injonction que Paul, l’ainé, pose à son frère Marcel “tu ne vas pas travailler toute ta vie comme salarié à la Filature de Saint-Epin” illustrait parfaitement ce principe.
• Les associations. Certains se sont associés avec des partenaires inconnus auparavant, d’autres avec leur frère, leur beau-frère ou leur cousin, d’autres encore avec leur épouse ou leurs enfants. Tous ont créé et développé leur affaire en association avec un partenaire en qui ils plaçaient une totale confiance. On retrouve aussi ces principes dans les générations suivantes : Paul Dubrule s’est associé avec Gérard Pélisson pour fonder Novotel et son frère, Régis Dubrule a co-fondé avec son épouse Ghislaine de Vaulx, la société Tok&Stok, entreprise d’ameublement leader sur le marché brésilien.
• La complémentarité des caractères et des compétences entre associés est un autre ingrédient des réussites de la famille depuis deux siè Ici, mettre en scène Paul, l’homme réfléchi et prudent et son jeune frère Marcel, plus spontané et bon vivant était une illustration parfaite de cet autre principe culturel trans-générationnel.

Une dernière chose a validé ce choix : se positionner à cette époque charnière de la fin des années folles et dans un train mythique faisant route vers l’Orient permettait de capter l’attention du lecteur et de le faire s’interroger sur l’intention de l’auteur, ce que vous faites-vous même en me posant cette question. Le pari semble donc gagné.

Votre livre compte plusieurs documents très précieux et de nombreux arbres généalogiques. Vous avez donc exploré les caractères des différents personnages.  Attribuez-vous certains traits constants à une certaine éducation reproduite ?

Oui. C’est évident. Tous ont connu pendant leur enfance des conditions de vie éprouvantes dans lesquelles leurs parents avaient fort à faire pour sauvegarder leur affaire parfois gravement menacée. Le mode de vie de la bourgeoisie de cette époque comportait aussi des habitudes éducatives qui leur étaient propres : peu de manifestation d’affection, une éducation scolaire dans des milieux très sévères, une nécessité d’entreprendre et de réussir pour les garçons et un exemple des parents et grands-parents qui l’ont fait avant eux. Tout cela prédispose à des croyances entrepreneuriales fortes (si je veux être reconnu et apprécié – voire aimé, je dois entreprendre et réussir. Je dois prouver que je suis digne d’appartenir à la famille”. C’est un stimuli extrêmement puissant assorti de modèles qui favorisent l’audace et l’innovation. Il y a aussi des modèles managériaux propices au développement des affaires, en particulier, dans la famille Mamet, de type “patronat chrétien” pour qui la considération donnée aux ouvriers et l’amélioration sociale était un modèle bien ancré. Du côté Dubrule, on retrouve aussi cela chez l’arrière grand-père qui a beaucoup oeuvré au sein de chambres consulaires pour améliorer la sécurité au travail des ouvriers. Lorsque j’ai rencontré Paul Dubrule pour la première fois, en 2007, c’est l’une des premières choses qu’il avait tenu à m’expliquer. Ça a été le socle des valeurs communes qui ont présidé à son association avec Gérard Pélisson. Nous retrouvons cela dans le mariage et l’association de Régis et Ghislaine Dubrule – de Vaulx (Tok & Stok).

Chacun des entrepreneurs présents dans ce livre a t-il eu à cœur de s’inscrire dans une lignée ? C’est-à-dire d’être digne de ses prédécesseurs et de transmettre à ses enfants. Les liens du sang sont-ils à vos yeux essentiels pour qu’il n’y ait pas de rupture dans la manière de gérer des affaires ?

Oui et non. L’histoire est plus compliquée. Dans la famille Dubrule, rares sont les enfants qui ont pris la succession directe de leur aïeul et les quelques exceptions à la règle n’ont pas été couronnées de grands succès. La valeur “innovation” était par contre très présente dès le début du 19° siècle. Dans cette famille d’entrepreneurs, on assiste plus à des successions indirectes dans lesquelles le capital culturel était fondamental. Sur le plan financier, il y a eu peu de dons en argent ou en actions. Le plus souvent, il s’agissait de prêts que les bénéficiaires étaient ensuite tenus de rembourser, souvent avec des intérêts significatifs. Le capital transmis était immatériel. Il était composé du modèle entrepreneurial ainsi que de la confiance accordée. L’échec était une possibilité non écartée mais elle était assortie de l’obligation de tout mettre en oeuvre pour ne pas chuter. Même lorsque les circonstances obligeaient à renoncer (comme lorsque le grand-père a dû liquider son affaire à l’issue de la première guerre mondiale), c’était mal vécu. L’obligation d’innover était une injonction majeure, à la fois propice aux belles réussites et accablante lorsque des difficultés insurmontables se présentaient. Dans la famille Mamet, c’est légèrement différent. On retrouve des successions sur deux ou trois générations. L’innovation me semble cependant avoir été aussi le principal moteur aux origines des entreprises.

Je ne crois pas aux liens du sang (au sens biologique) comme vecteur de réussite dans les affaires. Je crois beaucoup plus à l’éducation et aux processus culturels et psychologiques qui en découlent.

La réussite peut-elle être le garant de la cohésion familiale ? N’est-elle pas à double-tranchant ? N’y a t-il pas au contraire des tensions, jalousies, luttes pour le pouvoir ? Qu’est-ce qui a fait que les Dubrule-Mamet s’en sortent toujours par le haut ?

Je ne dirai pas cela. Ce qui est au coeur de la cohésion familiale de cette famille, ce sont le sentiment d’appartenance, le respect, la considération et la volonté de rester unis. D’ailleurs, dans les couples maritaux comme dans les associations entrepreneuriales (de cette famille), les séparations sont rares, voire exceptionnelles. Une des choses qui m‘a le plus étonné dans ce travail, c’est de voir combien ce nouveau regard porté par tous les membres de la famille sur leur histoire commune a fortifié le sentiment d’appartenance et donc la cohésion. Imaginez-vous qu’aujourd’hui encore, les sept enfants de Paul et Suzanne se réunissent chaque mois pour passer un moment ensemble en viso-conférence, alors que leur âge moyen est de 84 ans !

Bien évidemment, à chaque époque, il y a eu des tensions parfois fortes, mais le plus souvent, elles étaient le fruit d’incompréhensions ou de logiques différentes plus que de jalousies ou de luttes de pouvoir. D’ailleurs, vous pourrez découvrir deux de ces tensions majeures dans le tome 3, l’une, lorsque Paul et Marcel (les deux frères présents dans le prologue du Tome 1) se sont violemment opposés sur leurs visions entrepreneuriales respectives et l’autre lorsque Paul Dubrule père et fils se sont opposés durant les années qui ont précédé le lancement de Novotel. Mais à chaque fois, l’histoire se termine bien, voire très bien. Je vous laisserai la découvrir dans quelques mois lorsque le tome 3 de Paul et Suzanne sera édité.

Les épreuves traversées par cette famille ont-elles contribué à stimuler leur capacité de rebond ?

C’est évident. A toutes les époques, les épreuves étaient vécues comme des aiguillons qui piquaient au vif ces chefs d’entreprise dans leur puissance créative. Leur curiosité, leur sensibilité aux tendances du marché et leur force d’innovation faisaient le reste. Je crois que nous pouvons parler d’un phénomène de résilience entrepreneuriale qui mériterait une étude encore plus approfondie. D’ailleurs, ce phénomène perdure sans limite d’âge, ce qui suscite mon admiration.

Diriez-vous que la faculté de résilience se perpétue parce que les membres de cette famille ont observé leurs aînés faire face durant leur enfance, qui comme disait Montesquieu est « le tout de la vie puisqu’elle en donne la clef » ?

Il serait intéressant de demander à Boris Cyrulnik ce qu’il en pense. Peut-être devrais-je lui envoyer un exemplaire des deux premiers tomes ?

Il me semble effectivement que le concept psychologique de résilience est à l’œuvre dans la destinée de la plupart des membres de cette famille. Prenez par exemple le chapitre 9 du tome 2, lorsque la maison où Suzanne s’est réfugiée avec ses enfants est bombardée le 10 juin 1940. C’est, de toutes évidences, un traumatisme majeur qui pourrait causer de graves séquelles par la suite. Or, il n’en est rien parce que la mère et le père se mobilisent immédiatement et fortement pour protéger physiquement et psychologiquement leurs enfants et les soutenir dans ce qui aurait pu être un drame absolu. Il en est de même plus tard, dans la vie comme dans les affaires. Même si l’entente est parsemée d’incompréhensions temporaires, les parents soutiennent leurs enfants dans les épreuves qu’ils traversent, que ce soit dans leur vie de famille ou dans leur vie professionnelle. L’avantage du tome 3 de Paul et Suzanne (à paraître) est qu’il s’appuie sur une mémoire vivante, ce qui permet d’accéder plus facilement à ces souvenirs de difficultés, souvent effacés des mémoires et des écrits lorsque les personnes ont disparu.

Si j’ai bien compris la théorie de Boris Cyrulnik, le principal élément de la résilience est de pouvoir s’appuyer sur ce qu’il a nommé un “tuteur de résilience”. Il s’agit d’une personne proche qui offre un appui solide externe lorsque la structure psychique interne est ébranlée, notamment lors de l’enfance mais aussi plus tard. C’est le rôle qu’ont joué les parents et les grands-parents pendant la guerre. Dans le tome 3, on retrouvera aussi ce rôle qui est plutôt joué par les grands-parents lors du passage à l’âge adulte (Marguerite Lefebvre-Dubrule pour les filles et Henri Mamet pour Paul).

C’est aussi l’un des rôles que remplit le partenaire dans une association de qualité. A deux, on résiste mieux aux gros coups de vents que seul. Ce n’est donc pas un hasard si toutes les affaires de la famille se construisent dans le cadre d’une association durable.

Il y a de nombreuses lettres recopiées dans vos deux tomes. Comment vous y êtes-vous pris pour imaginer les dialogues ? Trouver le bon ton ?

Ça n’a pas été facile. Dans un premier temps, je me suis inspiré des profils psychologiques que j’ai tenté de reconstituer le plus fidèlement possible. Ensuite, j’ai soumis les projets de textes à quelques frères et soeurs avec qui nous avons affiné les dialogues en fonction de leurs souvenirs et de ce qui leur avait été raconté, transmis. Finalement, j’ai demandé à une correctrice professionnelle de vérifier que l’ensemble était suffisamment plausible pour que le réalisme soit d’un niveau élevé.

A titre d’exemple, dans le chapitre III – Le tissage du Canteleu, j’ai limité les dialogues entre Alidor Mamet et son épouse Marie. Cette homme a manifestement eu une vie rude. Il est né en Belgique, a quitté ses parents vers l’âge de 18 ans, s’est expatrié en France et a longtemps vécu seul. Son épouse est décédée jeune et il a fini sa vie seul. Lorsqu’il s’est éteint en 1917, il était seul à Berck et ses fils étaient prisonniers de guerre. C’est un homme qui s’est totalement absorbé dans un travail acharné, ce qui lui a permis de fonder une filature remarquable mais aussi de se protéger des émotions qui ont dû le traverser. Considérant qu’il avait eu une vie dure et un caractère probablement assez taciturne, j’ai choisi des échanges brefs et peu nombreux, uniquement dans des phases décisives, accordant plus de place à ses pensées solitaires.

A l’inverse, Marcel Dubrule, qu’on découvre dès le prologue du tome 1 et qu’on retrouve dans le tome 2 comme dans le tome 3 était un bon vivant, affable, très commerçant et plaisantant volontiers avec tout le monde. Les dialogues sont donc nombreux, les expressions comportent de l’émotion et notamment de la joie. Dans son cas, j’ai eu la chance que l’une de ses filles me confie de nombreuses lettres qu’il avait écrites à son frère Paul. Il était donc facile de faire un récit très proche de la réalité.

Rétablir des dialogues est un exercice délicat qui présente cependant un énorme avantage : celui de plonger le lecteur dans l’histoire et de lui offrir un tremplin d’empathie pour les personnages. C’est la première fois que je prends ce risque mais je me sens récompensé par les retours des lecteurs qui sont excellents.

Le courage se révèle t-il uniquement dans les épreuves ? Est-il frère de l’audace et de la capacité d’innover ?

Voilà une question philosophique à laquelle je n’ai pas vraiment la réponse. Il me semble que Voltaire disait que le courage n’est “pas une vertu mais une qualité commune aux scélérats et aux grands hommes”. L’audace me semble être du même ordre avec plus d’intelligence et de créativité. Quant à la capacité d’innover, je pense qu’elle est d’un autre ordre et indépendante des circonstances rencontrées. Même les fainéants peuvent être créatifs. Peut-être même le sont-ils plus que les autres, par nécessité… Paul Dubrule père (1905-1999) disait “c’est un fainéant qui a inventé la brouette”.

Chez les Dubrule-Mamet, diriez-vous que c’est la réussite entrepreneuriale qui soude les couples ou que l’amour préexiste à la réussite ?

Je ne suis pas expert en amour ni en relations de couple. J’ai moi-même divorcé deux fois, ce qui ne fait pas de moi une référence particulièrement inspirante (rire). Ce qui est clair, c’est que toutes les unions dont on m’a parlé en détail dans la famille Dubrule-Mamet ont été des choix libres, parfois même en opposition avec le souhait des parents, et toujours basés sur une réelle rencontre amoureuse. Je n’ai eu connaissance d’aucun mariage arrangé même implicitement. Certaines unions ont été très touchantes, émouvantes. Vous découvrirez le récit de certaines d’entre elles dans le tome 3.

Tolstoï disait que toutes les familles heureuses se ressemblent, mais que les familles malheureuses le sont chacune à leur façon. Qualifieriez-vous la famille Dubrule-Mamet d’« heureuse » ?

Je suis admiratif de de la façon dont Léon Tolstoï a réussi à peindre le portrait de cette famille aristocratique russe mais je me sens bien loin d’avoir le même talent (rire). Je crois cependant pouvoir dire que la plupart des couples de la famille Dubrule-Mamet ont suivi des modèles plus proches de celui de Kitty et Lévine Dmitriévitch plutôt que de celui d’Alexis et Anna Karenine qui, comme vous le savez, s’est perdue esprit, corps et âme dans la liaison passionnelle et tragique qu’elle a entretenue avec le comte Vroski.

J’imagine que dans la famille Dubrule-Mamet, comme dans toutes les familles, il a du y avoir des difficultés conjugales mais c’est un sujet auquel je ne me suis pas intéressé. Ce qui est certain, c’est que la fierté d’appartenir à la famille est élevée et que la réussite dans les affaires comme dans certains rôles consulaires ou politiques y a beaucoup contribué.

L’héritage ne peut-il pas être un poids ? La tentation de se reposer sur une vie confortable ? Entreprend t-on pour donner du sens à sa vie, sans lequel elle ne mérite pas d’être vécue ?

De quel héritage parle-t-on ? L’héritage matériel peut être une chance mais aussi une charge surtout lorsqu’il est chargé affectivement “mes parents ont consacré leur vie à construire ce patrimoine que je me dois de préserver”. Ça peut même être écrasant. Dans la famille Dubrule-Mamet, il s’agit presque toujours de créations d’entreprises. La charge affective est probablement moins lourde.

Mais le véritable héritage auquel je me suis intéressé est l’héritage culturel, voire psychologique, qui peut lui aussi être un formidable tremplin “puisque toute ma famille a réussi, il n’y a pas de raison que je n’y parvienne pas” comme une injonction inhibitrice “si je veux être apprécié, je dois absolument créer mon affaire et montrer ce dont je suis capable”, voire “je n’ai aucune envie d’être chef d’entreprise mais je n’ai pas le choix : dans ma famille, on est entrepreneur de père en fils depuis de nombreuses générations”. Cela dépend donc des familles, du contexte, des personnes. Certain trouveront dans cet héritage confiance, sensibilité et audace alors que d’autres y trouveront contrainte, inhibition et déception. Je ne crois pas qu’il y ait de règle d’or. L’important, c’est d’écouter ses envies, de savoir s’entourer et d’apprendre en marchant tout en regardant attentivement autour de soi.

Ce qui me semble évident c’est que l’entrepreneuriat permet d’atteindre plus facilement l’accomplissement personnel que le salariat, ne serait-ce que parce que la force créatrice est bien plus libre. D’ailleurs, dans cette époque de plus en plus libre, vous aurez remarqué que l’entrepreneuriat qui était relativement méprisé il y a cinquante ans est aujourd’hui hautement valorisé.

Le monde est en marche et les entrepreneurs sont ceux qui changent le plus le monde.

Jean-Philippe Bozek, Paul et Suzanne 1932-1950

Jean-Philippe Bozek, Paul et Suzanne 1800-1931