Dominique Vian, professeur associé en cognition entrepreneuriale à SKEMA Business School. Docteur en sciences de gestion de Telecom ParisTech, Dominique Vian est l’auteur de six méthodes effectuales déjà utilisées dans une soixantaine d’incubateurs, pépinières, technopoles, mais aussi par des consultants en stratégie d’entreprise, des directions générales et d’innovation (notamment ISMA360 et FOCAL).
L’ère du leader co-créateur : transformer les désaccords en synergiesConfronté aux frictions incessantes entre individus, équipes et échelons hiérarchiques, comment le leader navigue-t-il pour réaliser des changements bénéfiques ? Consciemment ou pas, le leader adopte un style parmi trois postures que sont l’autoritarisme, le compromis ou la co-création.
L’autoritarisme provient d’un héritage ancien et profond
Parce qu’il accorde la suprématie au chef, l’autoritarisme permet un processus décisionnel clair. Hélas, il tue l’initiative. Les relations interpersonnelles n’étant pas valorisées, elles ne peuvent que se dégrader. A la fin, il y aura des gagnants et des perdants. Ceci génère un sentiment d’injustice voire de colère du celui qui n’y trouve pas son compte. La fin tragique de Georges Besse (Renault) en 1986 est un exemple caricatural de l’échec de l’autoritarisme.
Le compromis est inhérent à la vie en société
Le compromis, reflet de nos sociétés modernes, s’est largement développé notamment dans les organisations intergouvernementales. En permettant la prise en compte de différents points de vue, il favorise la cohésion du groupe autour d’un intérêt partagé à défendre et l’évolution pacifique. En revanche, le processus décisionnel est plus long. Il instaure une logique perdant-perdant, même si chacun cherche à minimiser sa perte. Par exemple la COP15 de Copenhague a été perçue comme un échec car seul un accord minimal a été atteint pour le climat.
Autoritarisme et compromis visent à gommer ou à diminuer l’impact des divergences tandis que la co-création les valorise en les unifiant. Ils ne seront plus l’objet d’une lutte et deviendront des ressources.
La co-création, un concept théorisé récemment
La co-création puise ses racines dans des pratiques sociales anciennes de collaboration, mais sa conceptualisation et son essor sont très contemporains. Cette attitude peut se résumer par l’idée de poursuivre un objectif atteignable que je veux et qu’un autre veut aussi. Bien que très puissant, son développement est sans aucun doute freiné par la variété terminologique (coopération, effectuation, intégration, transformation, invention). La co-création favorise l’innovation avec une création de valeur pour tous. Elle développe la confiance car elle s’appuie sur une logique gagnant-gagnant. Elle demande en revanche des compétences en gestion de la complexité. Basée sur une liberté d’engagement, cela ne marche pas à tous les coups.
Comment développer la co-création ?
La littérature décrit ce qu’est un leader efficace. Il est celui qui comprend les sources de divergence, construit la confiance, favorise l’interdépendance et crée des conditions pour intégrer diverses perspectives dans des solutions innovantes. Cependant, elle ne nous dit pas comment faire.
Un cas rencontré récemment est celui de la demande d’un salarié qui a besoin de l’accord de son employeur pour lancer une activité extérieure à l’entreprise et ainsi disposer de revenus complémentaires.
L’’entrepreneur ne veut pas de conflit d’intérêt, ni que cela perturbe la vie de l’entreprise. Le salarié souhaite travailler en autonomie et varier ses activités perçues comme répétitives.
L’attitude autoritaire consiste à accepter ou à refuser. Le compromis serait de définir des conditions précises de l’exercice d’une activité qui minimise la perte des deux parties. L’attitude de co-création relie des objectifs faussement disjoints. Par exemple, l’employé souhaite diversifier ses activités et le salarié aussi. Tous deux recherchent une augmentation de revenu. L’employeur recherche des opportunités et des personnes motivées, autonomes pour développer de nouvelles activités. Un partage de la valeur à créer est possible.
La méthode “effectual goals”* reprend la co-création comme moteur du changement et propose une séquence en trois étapes. La première favorise l’expression d’une pluralité d’objectifs. Ceux-ci sont ensuite reliés selon la logique moyen-effet. Enfin, la méthode vise à connecter les moyens présents aux futurs souhaités. Cette méthode s’applique à des situations d’entreprises mais aussi à des situations politiques ou géopolitiques voire personnelles. Ces approches nouvelles visent à unifier des différences plutôt qu’à les éliminer.
Quentin Tousart et Dominique Vian « Effectual Impact, Partir de soi pour changer le monde à son échelle avec les méthodes effectuales»
