François de Coincy, né en 1945 (75 ans)

2020 – auteur d’un livre d’économie : « Mozart s’est-il contenté de naître ? »

1977 – 2018 PDG de la Compagnie de Chemins de Fer Départementaux. Redressement de la société et transformation en holding solide et diversifié.

1976 – 2000 Création et développement d’un groupe immobilier en association avec un ami.

1970 – 1976 Groupe Hachette (diverses fonctions gestion finance) .

1970 Diplomé ESC

Je suis entré dans une école de commerce (ESC de Bordeaux) parce qu’à l’époque, il n’était pas nécessaire d’avoir le baccalauréat pour se présenter au concours d’entrée. J’avais dépensé toute mon énergie intellectuelle à assouvir ma passion boulimique pour la lecture et passé beaucoup de mes après-midi au cinéma plutôt qu’au lycée.

Ma première expérience d’entreprise a été lors de ma dernière année d’études (que j’ai faite à l’ESC Pau). J’avais eu l’idée de créer un journal gratuit sur les loisirs à Pau entièrement payé par la publicité (Ce concept état très nouveau en 1969). Un de mes camarades s’occupait de la publicité et un autre de la distribution. Après avoir eu mon diplôme j’ai revendu mes parts à celui qui s’occupait de la publicité qui a préféré continuer cette activité plutôt que de terminer ses études. J’avais appelé ce journal Play-Time, je ne me rappelle plus si il était hebdomadaire  ou bimensuel. Il existe peut-être encore car j’en ai vu un exemplaire paru en 2016, 47 ans après sa création.

Hachette m’a embauché en 1970 au Contrôle central de gestion. Ce service nouveau mettait en place un système d’information devant permettre à la Direction Générale de piloter la myriade d’entités et de baronnies qui composait le groupe ( C’était l’époque de Ithier de Roquemaurel, puis Simon Nora et Gérard Worms). J’ai ensuite occupé des fonctions dans la distribution, puis comme directeur financier d’une filiale, puis dans la division qui supervisait les filiales étrangères.

Fin 1973 j’ai cherché à racheter avec un ami une société : Il s’agissait de la concession Porsche, Alfa-Romeo, de Tomaso, de Montpellier. Nous avons monté le financement, obtenu l’accord du vendeur qui n’avait pas de successeur et ne voulait pas voir l’œuvre de sa vie disparaitre. Puis la crise pétrolière de 1974 est arrivé et les banquiers nous ont annulé l’accord de prêt, « puisque désormais avec l’augmentation du prix du pétrole, les voitures de luxe ne se vendront plus ».

Je suis donc resté chez Hachette, lorsque l’opportunité de reprendre  une entreprise s’est présentée en 1976. Le beau-père d’un ami avait à Bordeaux une entreprise de second œuvre du bâtiment au bord de la faillite et n’était plus en état psychologique d’assumer la situation. Nous avons décidé de la reprendre pour un franc et j’ai donc démissionné de Hachette.  La situation de cette entreprise de 150 personnes était extrêmement dégradée, nos finances propres insuffisantes et après avoir restructuré l’entreprise, nous avons dû jeter l’éponge. Une partie de l’entreprise a été reprise par une grande entreprise et une autre a été purement fermée.

Après cette expérience peu fructueuse mais très intense, mon ami et moi avons créé la société GIMCO ayant pour objet social la transaction et la gestion immobilière. Cette activité s’est développée régulièrement et la société est devenue un acteur connu de l’immobilier de l’ouest parisien. Nous avons vendu en 2010 la société au fils de mon ami, (l’argent de cette vente m’a permis de renforcer ma position d’actionnaire dans CFD). La société qui s’appelle aujourd’hui GIMCOVERMEILLE est composée d’une centaine de collaborateurs.

Dans le même temps, la Compagnie de Chemins de Fer Départementaux (CFD) qui était dans ma belle-famille depuis 1881, se trouvait dans une situation financière très difficile. Depuis la mort de l’oncle de mon épouse quelques années auparavant, la société n’était plus gérée correctement et les banques ne voulaient plus accorder de nouveaux crédits. J’ai accepté en 1978 d’en devenir le PDG.

CFD, PME de deux cent personnes,  avait des activités d’exploitant ferroviaire, de transport routier et de fabrication de matériel ferroviaire. Seul le transport ferroviaire avait une petite rentabilité, le reste était nettement déficitaire. Une première restructuration a permis un répit, mais l’arrivée de la Gauche au pouvoir avec un blocage des prix conjugué à une hausse du cout du travail a rendu nécessaire des mesures encore plus drastiques. Ce ne fut qu’au bout de huit années que la situation financière fut rétablie après des tensions constantes avec les banquiers et des nuits sans sommeil à chercher des solutions pour couvrir les échéances.

Au cours de cette période nous avons eu des initiatives fortes pour amener de nouvelles activités. Il y eut des réussites comme la reprise des activités Moyse et il y eut l’échec de la création de la société Biopresse avec la Lyonnaise des Eaux. Ce fut une période très tendue avec l’impression d’avoir son temps et son énergie consommés par les problèmes de trésorerie.

Une fois les problèmes financiers réglés, j’ai pu réaliser des choses plus constructives. Le contrat de réalisation de locomotives par une entreprise algérienne sous licence CFD a été notre première affaire d’importance qui a marqué notre vrai retour dans l’industrie ferroviaire.

En 1993, nous avons repris l’ancienne division ferroviaire de l’entreprise Soulé à Bagnères de Bigorre qui avait déposé son bilan. Nous reprenions seulement 20 personnes sur 80. L’usine de Bagnères pouvait accueillir 400 ouvriers et c’était pour nous dans une vision à long terme car la taille trop réduite de  notre usine de Montmirail ne nous permettait pas de répondre aux appels d’offres trop important.

Nous avons pris des contrats significatifs (face à Alstom notamment) et lorsque nous avons revendu notre usine au groupe espagnol CAF, l’effectif était de 170 personnes.

Nous avons vendu en 2008 parce que la taille que nous avions atteinte commençait à excéder nos capacités financières et il aurait fallu arrêter l’expansion.  La grande plus-value obtenue nous a permis de lancer d’autres investissements et le repreneur de l’usine de Bagnères en a accéléré le développement (le vendeur et l’acheteur ont fait chacun une bonne opération qui a été aussi profitable aux salariés de l’usine).

En 1994, nous avons créé la société Transmontagne avec la participation d’autres professionnels du secteur. La société voulait exploiter des stations de sports d’hiver sur un modèle de gestion déléguée.

La société a pris la gestion de plusieurs sites, dont Val Frejus, Super Lioran, Pra- Loup, La Foux d‘Allos Chamrousse, Super Devoluy. Rapidement elle a atteint une taille significative avec un effectif de 200 permanents et 400 saisonniers.

Pour se développer encore, le Directeur Général de cette société dont j’étais le Président a voulu engager une stratégie basée sur des financements importants et l’appel à des fonds de capital-risque. Je n’étais pas d’accord avec cette stratégie qui accroissait les risques de l’entreprise ( c’était une aversion due sans doute aux années de galère que j’avais passées à faire face à des problèmes de trésorerie). Les autres actionnaires étant d’accord avec la stratégie du Directeur Général ont racheté nos actions dans Transmontagne. Le développement a été très important les années suivantes mais ensuite deux années avec peu de neige ont entraîné malheureusement la faillite de Transmontagne trop endettée. Nous nous en étions heureusement dégagé en réalisant une belle plus-value.

A partir de 2008, du fait de la vente de l’usine de Bagnères,  la compagnie CFD s’est retrouvée avec très peu d’activités et une trésorerie importante. Plutôt que de récupérer les capitaux, les actionnaires (dont mon épouse et moi représentent 47% soit une majorité de fait) ont choisi de les laisser dans la société qui réinvestirait et ainsi perpétuer l’esprit d’entreprise qui y existe depuis plus de cent ans.

C’est ainsi que nous avons créé une branche ferroviaire à partir du bureau d’études roumain que nous avions créé en 2000 à Bucarest, développé une branche logicielle important à partir d’une petite sous-filiale de 3 personnes que nous avions dans le sud de la France et acquis une société de capteurs qui complète une petite branche de produits industriels que nous avions en Belgique. CFD a aujourd’hui un effectif global de 200 personnes.

En 2019, un de mes fils qui a développé avec succès une affaire de vente sur internet a accepté de prendre ma succession à la tête de CFD, malgré tous les problèmes que pose la prise en charge de deux sociétés différentes. Ainsi s’assure la pérennité d’une entreprise familiale.